Hvilke selskaper trenger Customer Success?

Kort svar

Virksomheter der kunden betaler løpende, har en reell mulighet til å gå, og må gjøre en innsats for å få verdi. Jo større del av inntekten som kommer fra eksisterende kunder, og jo lengre tid det tar å tjene inn det det kostet å skaffe dem, desto viktigere blir det. Men det betyr ikke alltid en egen avdeling – noen ganger er riktig svar en bedre onboarding eller et bedre produkt.

Spørsmålet kommer ofte i en bestemt situasjon: Frafallet øker, salget bruker for mye tid på eksisterende kunder, eller noen i ledergruppen har hørt at «alle SaaS-selskaper har Customer Success». Da er det fristende å ansette en Customer Success Manager og håpe at problemet løser seg.

Det er sjelden den beste starten. Et bedre utgangspunkt er å forstå hvorfor fagområdet finnes, og om de samme forutsetningene gjelder for egen virksomhet. Bakgrunnen er beskrevet i Hvorfor Customer Success ble et eget fagområde.

Fagområde eller avdeling?#

Det er nyttig å skille mellom to spørsmål:

Trenger vi Customer Success som fagområde? Altså: Trenger noen å eie spørsmålet om kundene får verdi, blir værende og vokser?
Trenger vi en Customer Success-avdeling? Altså: Bør det arbeidet ligge i et eget team med egne roller?

Svaret på det første er ja for langt flere virksomheter enn svaret på det andre. Mange små virksomheter dekker fagområdet godt med en gründer som følger kundene tett, en god onboarding og en Customer Support som ser mønstre. Andre har en stor avdeling med tittelen, men uten at noen egentlig eier kundens resultat.

Fem kjennetegn#

Customer Success blir viktigere jo flere av disse kjennetegnene som gjelder:

Kjennetegn	Hvorfor det betyr noe	Spørsmål å stille
Løpende inntekt	Inntekten avhenger av at kunden blir værende	Kommer inntekten fra abonnement, bruk eller transaksjoner over tid?
Kunden kan gå	Lav byttekostnad gjør frafall til en reell risiko	Hvor lett er det å si opp, bytte eller redusere bruken?
Verdien krever innsats	Kunder som ikke kommer i gang, får ikke verdi	Må kunden endre noe, sette opp noe eller lære noe?
Lang tid før CAC er tjent inn	Tidlig frafall gir tap	Hvor mange måneder tar det før kunden er lønnsom?
Vekst i eksisterende kunder	Kundebasen kan bli en kilde til vekst	Kan kundene kjøpe mer, bruke mer eller legge til brukere?

Redaksjonell vurdering. Kjennetegnene forsterker hverandre: Løpende inntekt og lav byttekostnad betyr mest.

To kjennetegn til gjør behovet for menneskelig oppfølging større: komplekse kundeforhold med mange personer og avdelinger involvert, og høy verdi per kunde, som gjør det økonomisk mulig å gi hver kunde personlig oppmerksomhet. Fravær av disse betyr ikke at Customer Success er uviktig, men at det bør gjøres i stor skala, med digitale kundereiser og atferdssignaler. Se Customer Success i SMB-markedet.

Et enkelt beslutningsløp#

Trenger vi Customer Success – og i hvilken form?

Løpende inntekt
Betaler kunden over tid – abonnement, bruk eller transaksjoner?
Hvis nei
Lavere behov
Prioriter salg, levering og ettermarked. Kundeforholdet kan likevel ha verdi ved gjenkjøp.
Reell mulighet til å gå
Kan kunden si opp, bytte eller redusere bruken uten store kostnader?
Hvis nei
Lavere risiko på kort sikt
Fornyelser, omdømme og anbefalinger teller likevel over tid.
Verdi krever innsats
Må kunden sette opp, lære eller endre noe for å få verdi?
Hvis nei
Produkt og selvbetjening først
Et lite, digitalt program kan være nok.
Verdi per kunde
Ja: kundeansvarlige for de viktigste kundene, kombinert med digital oppfølging for resten.
Er verdien per kunde høy nok for personlig oppfølging?
Hvis nei
Skalert Customer Success
Digitale kundereiser, signaler og et menneske når det trengs.

Forenklet modell utviklet for denne artikkelen. Mange virksomheter havner i en kombinasjon av formene.

Beslutningsløpet gir ikke et ja eller nei til en avdeling. Det gir en indikasjon på hvor viktig fagområdet er, og hvilken form det bør ha.

Forretningsmodeller i praksis#

Forretningsmodell	Typisk behov	Kommentar
B2B-programvare med store kunder	Høyt, ofte personlig	Komplekse kundeforhold, høy verdi per kunde
Programvare for små og mellomstore kunder	Høyt, men skalert	Mange kunder, lav verdi per kunde, høyere frafall
Betalings- og transaksjonstjenester	Høyt	Kunden kan slutte å bruke tjenesten uten å si opp – frafallet skjer stille
Forbrukerabonnement	Middels til høyt	Ofte organisert som lojalitet, kundeservice eller kundeopplevelse
Rådgivning og prosjekter	Middels	Ofte dekket av kundeansvarlige og partnere
Engangssalg av produkter	Lavere	Ettermarked og service betyr mer enn løpende oppfølging

Redaksjonell vurdering av typiske mønstre, ikke resultater fra en undersøkelse. Variasjonen innenfor hver modell er stor.

Spørsmålet er ikke om dere skal ha en Customer Success-avdeling, men hvem som eier kundens resultat.

Når Customer Success ikke er svaret#

Noen ganger er problemet som får ledelsen til å vurdere Customer Success, egentlig et annet problem:

Produktet løser ikke det kunden trenger. Da vil Customer Success bare utsette frafallet.
Salget selger til feil kunder. Kunder som aldri passet produktet, kan ikke følges opp til suksess.
Onboardingen er for vanskelig. Da kan det være mer effektivt å forenkle produktet enn å ansette folk som hjelper kundene gjennom det.
Customer Support er underbemannet. Kunder som venter lenge på svar, trenger først og fremst raskere hjelp.

I disse tilfellene kan en Customer Success-funksjon skjule problemet i stedet for å løse det. Det betyr ikke at fagområdet er irrelevant, men at innsatsen bør rettes mot årsaken først.

Tegn på at det er på tide#

Disse signalene tyder på at virksomheten trenger et tydeligere ansvar for eksisterende kunder:

Frafallet øker, og ingen kan forklare hvorfor.
NRR er under 100 %, som betyr at kundebasen krymper hvis nysalget stopper.
Det tar lang tid før nye kunder kommer i gang, og mange stopper underveis.
Selgerne bruker mye tid på eksisterende kunder i stedet for nye.
Customer Support får mange spørsmål om hvordan kundene skal få verdi, ikke bare om feil.
Ingen kan svare tydelig på hvem som eier fornyelsen.

Hvordan GRR og NRR beregnes, er forklart i Hvordan måler man verdien av Customer Success?

Hvor man bør starte#

Fire første steg

Mål utgangspunktet
Beregn GRR, NRR og frafall per segment for siste tolv måneder.
Definer første verdi
Hva må kunden ha gjort for å få nytte av produktet – og hvor lang tid tar det?
Plasser ansvaret
Bestem hvem som eier kundens resultat og fornyelsen. Én person kan være nok i starten.
Tett det største hullet
Start med ett program der frafallet eller friksjonen er størst.

En egen avdeling kan komme senere, når arbeidet har vist hva som virker og hvor mye kapasitet som trengs. Hvilke roller som er aktuelle, er beskrevet i Roller i Customer Success.