Hvorfor Customer Success ble et eget fagområde

Kort svar

Hvorfor ble Customer Success et eget fagområde?

Fordi abonnementsmodellen flyttet inntekten fra salgsøyeblikket til hele kundeforholdet. Da ble det synlig at ingen funksjon eide kundens resultat etter salget, at mye av det som ble kjøpt aldri ble tatt i bruk, at fornyelsen manglet en eier, og at bruksdata ikke ble brukt til noe. Customer Success vokste fram for å tette disse hullene.

Customer Success blir ofte beskrevet som et nytt fagområde. Det er bare delvis riktig. Mye av arbeidet – å hjelpe kunder i gang, følge dem opp og ta vare på viktige kundeforhold – har alltid eksistert. Det som var nytt, var at noen fikk et samlet ansvar for det, og at ansvaret ble knyttet direkte til virksomhetens inntekter.

For å forstå hvorfor det skjedde, må man se på hva som endret seg i forretningsmodellen – og hvilke hull endringen avdekket.

Fra lisens til fagområde

1. Før 2000

   Lisensmodellen

   Kunden betaler ved kjøpet. Salget er målstreken.

2. 1996

   Første Customer Success-avdeling

   Vantive gir noen ansvar for at kundene lykkes.

3. Rundt 2000

   Abonnement og SaaS

   Inntekten kommer over tid, og kunden kan gå.

4. 2005

   Frafall blir en ledelsessak

   Salesforce gjør kundenes suksess til en prioritet.

5. 2010-tallet

   Et eget fagområde

   Egne plattformer, nettverk, litteratur og felles fagspråk.

6. I dag

   Utover programvare

   Betalinger, telekom, tjenester – og et mer kommersielt mandat.

Før abonnementet: Når salget var målstreken#

I store deler av programvarebransjens historie kjøpte kunden en lisens. Mesteparten av prisen ble betalt ved kjøpet, ofte supplert med en årlig vedlikeholdsavtale.

Modellen ga leverandøren et tydelig tyngdepunkt: salget. Det var der inntekten kom, og det var der insentivene lå. Etter salget overtok andre funksjoner med avgrensede oppdrag:

• Konsulenter og implementering installerte løsningen.
• Customer Support hjalp når noe ikke virket.
• Kundeansvarlige forsøkte å selge mer.

Ingen av dem hadde ansvar for spørsmålet som betyr mest for kunden: Fikk vi det vi kjøpte løsningen for? Bransjen hadde til og med et eget ord for programvare som ble kjøpt, men aldri tatt i bruk: shelfware. For leverandøren var det et problem først ved neste salg, hvis i det hele tatt.

Skiftet: Fra lisens til abonnement#

Fra slutten av 1990-tallet vokste en ny modell fram: programvare levert over internett, betalt løpende som abonnement – det som i dag kalles SaaS (software as a service). Modellen spredte seg etter hvert langt utover programvare, til medier, telekom, betalingstjenester og utstyr. Zuora-grunnlegger Tien Tzuo har beskrevet utviklingen som en overgang til en «abonnementsøkonomi».¹

Abonnementet snudde økonomien på hodet:

• Inntekten kommer over tid. Kunden betaler ikke for løsningen ved kjøpet, men for hver måned eller hvert år de fortsetter å bruke den.
• Kunden kan gå. Ved hver fornyelse – eller hver måned – tar kunden en ny beslutning om å bli.
• Anskaffelseskostnaden betales først. Det koster å skaffe en kunde (CAC), og kostnaden tjenes bare inn hvis kunden blir værende lenge nok.

Hypotetisk eksempel

−5 600 kr

En kunde som slutter etter seks måneder, har kostet mer å skaffe enn den har gitt tilbake. Anskaffelseskostnaden er først tjent inn etter ti måneder.

Når er kunden lønnsom?

Vis tallene

Måned	Opptjent bruttofortjeneste
0	0 kr
1	1 400 kr
2	2 800 kr
3	4 200 kr
4	5 600 kr
5	7 000 kr
6	8 400 kr
7	9 800 kr
8	11 200 kr
9	12 600 kr
10	14 000 kr
11	15 400 kr
12	16 800 kr
13	18 200 kr
14	19 600 kr

Når kunder kan slutte før de har betalt tilbake det de kostet å skaffe, blir frafall et direkte lønnsomhetsproblem – ikke bare et kvalitetsproblem. Les mer om LTV og CAC i Hvordan måler man verdien av Customer Success?

De første Customer Success-funksjonene#

Svaret på problemet var å gi noen ansvar for at kundene faktisk fikk verdi – og dermed ble værende. Et av de tidligste kjente eksemplene er programvareselskapet Vantive. Leverandøren av kundesystemer slet med at mange kunder ikke lyktes med å ta løsningen i bruk, og etablerte i 1996 en egen Customer Success-avdeling, ledet av en tidligere kunde.²

Salesforce, et av de første store SaaS-selskapene, ble et viktigere eksempel. På en ledersamling i 2005 ble frafallet løftet fram som en trussel mot hele forretningsmodellen: Selskapet ville ikke klare å skaffe nye kunder raskt nok til å erstatte dem som forsvant. Svaret var å gjøre kundenes suksess til en prioritet for hele selskapet.³

Rundt 2010 kom de første programvareplattformene laget spesielt for Customer Success, og utover 2010-tallet fikk fagområdet egne konferanser, nettverk og litteratur. Begreper som kundehelse, NRR og tid til verdi ble en del av et felles fagspråk.³

Hullene Customer Success tettet#

Det er nyttig å beskrive fagområdet ut fra hvilke hull det dekket. Hullene fantes i lisensmodellen også, men abonnementet gjorde dem dyre.

Hullet etter salget

Uten Customer Success

1. Salg
2. Implementering
3. Customer Support

Hver funksjon har sin del. Ingen eier kundens resultat.

Med Customer Success

1. Salg
2. Onboarding
3. Bruk og verdi
4. Fornyelse og utvidelse

Én funksjon eier løpet etter salget, med kundens mål som utgangspunkt.

Ingen eide kundens resultat etter salget#

Salg hadde ansvar for kontrakten, Customer Support for feil, konsulenter for installasjonen. Ingen hadde ansvar for at kunden nådde målet sitt. Customer Success fikk et samlet ansvar for hele løpet etter salget – med kundens resultat som utgangspunkt.

Kjøpt, men ikke brukt#

Verdien av programvare oppstår først når den brukes, og ofte bare når den brukes på riktig måte. Gapet mellom det kundene kjøper og det de faktisk tar i bruk, ble etter hvert et sentralt tema i bransjen – og en direkte trussel mot fornyelsen når kunden betaler løpende. Customer Success gjorde adopsjon til et eget ansvarsområde, med onboarding og tid til verdi som de viktigste virkemidlene.

Fornyelsen hadde ingen eier#

I abonnementsmodellen er fornyelsen like viktig som det første salget. Likevel var den ofte en administrativ hendelse – en faktura som ble sendt – i stedet for et resultat noen jobbet for. Customer Success gjorde fornyelsen til noe som forberedes gjennom hele kundeforholdet, ikke bare de siste ukene før avtalen løper ut.

Data uten mottaker#

Da programvaren flyttet til skyen, kunne leverandøren for første gang se hvordan kundene faktisk brukte den: hvem som logget inn, hvilke funksjoner som ble brukt, og når bruken falt. Dataene fantes, men ingen hadde ansvar for å handle på dem. Customer Success gjorde bruksdata til et arbeidsverktøy, blant annet gjennom helsescorer og tidlige risikosignaler.

Kundens erfaringer nådde ikke produktet#

Customer Support så problemene én sak om gangen. Salg hørte ønsker fra potensielle kunder. Ingen hadde et samlet bilde av hvor eksisterende kunder slet med å få verdi. Customer Success ble en kanal for systematisk innsikt fra kundebasen til produktutvikling.

Vekst fra eksisterende kunder#

Når inntekten er løpende, kan eksisterende kunder vokse: flere brukere, flere produkter, høyere volum. Det gjorde kundebasen til en egen kilde til vekst. Customer Success fikk i mange virksomheter et ansvar for å legge til rette for utvidelse, målt gjennom NRR.

Redaksjonell oppsummering.

Utover programvare#

Prinsippene er ikke begrenset til SaaS. De gjelder alle virksomheter der kunden betaler løpende og har en reell mulighet til å gå: betalingstjenester, telekom, forsikring, regnskapstjenester, utleie av utstyr og profesjonelle tjenester med rammeavtaler.

I noen bransjer er hullene enda vanskeligere å se. Der inntekten er basert på bruk eller transaksjoner, trenger ikke kunden å si opp for å forsvinne – de kan bare slutte å bruke tjenesten. Frafallet skjer stille, og blir ofte oppdaget sent. Det gjør behovet for å følge med på kundenes bruk enda større.

Hva fagområdet ikke løste#

Customer Success tettet viktige hull, men skapte også nye spørsmål:

Titler uten innhold. Fordi begrepet ble populært, fikk mange roller tittelen uten at innholdet endret seg. Det gjør fagområdet vanskelig å avgrense. Se Roller i Customer Success.

Vanskelig å bevise verdien. Retensjon og vekst påvirkes av nesten alt en virksomhet gjør. Det har gjort det vanskelig for Customer Success å vise sitt eget bidrag – og har gjort funksjonen sårbar når budsjettene strammes inn.

Plaster på produktproblemer. Når et produkt er vanskelig å bruke, kan en Customer Success-funksjon kompensere for det i en periode. Men den kan også skjule problemet. Customer Success fungerer best når den bidrar til å fjerne årsakene, ikke bare til å håndtere konsekvensene.

Uklart kommersielt mandat. Skal Customer Success være kundens advokat, eller ansvarlig for inntekt? Mange virksomheter har beveget seg fra det første mot det andre. Spenningen mellom de to rollene er ikke løst, og den ser forskjellig ut fra virksomhet til virksomhet.

Hva historien betyr i dag#

Historien gir et nyttig utgangspunkt for virksomheter som vurderer Customer Success: Fagområdet eksisterer for å tette bestemte hull. Spørsmålet er derfor ikke om man skal ha en Customer Success-avdeling, men hvilke av hullene som finnes i egen virksomhet – og hvem som har ansvar for å tette dem.

Les også Hva er Customer Success? for en innføring i fagområdet slik det ser ut i dag.