Hva er Customer Success?

Kort svar

Hva er Customer Success?

Customer Success er det systematiske arbeidet med å sørge for at kundene oppnår det de kjøpte produktet eller tjenesten for å oppnå – slik at de blir værende, kjøper mer og skaper varig verdi for virksomheten. Det er ikke det samme som Customer Support, og det finnes ingen organisasjonsmodell som passer alle.

Definisjonen er enkel. Praksisen er det ikke. I noen virksomheter er Customer Success et eget team med ansvar for fornyelser og mersalg. I andre er det en ny tittel på Customer Support. Begge deler kan være fornuftig organisert for den aktuelle virksomheten – men det er ikke det samme arbeidet, og det er ikke det samme ansvaret.

Denne artikkelen forklarer hva fagområdet handler om, hvor det kommer fra, og hvorfor det ser så forskjellig ut fra virksomhet til virksomhet.

En definisjon#

Det finnes ingen offisiell standard for hva Customer Success er. Det finnes likevel en kjerne som går igjen hos de fleste som har skrevet om fagområdet: Customer Success er et systematisk arbeid for at kundene skal oppnå verdi av det de har kjøpt, slik at de fortsetter å være kunder og gjerne kjøper mer.¹

To ting skiller denne definisjonen fra generelt «god kundeservice».

Den første er at utgangspunktet er kundens mål, ikke kundens henvendelse. Et regnskapsbyrå som kjøper et nytt fagsystem, ønsker ikke et fagsystem. Det ønsker å levere regnskap raskere, med færre feil og mindre manuelt arbeid. Systemet er et middel. Customer Success handler om at middelet faktisk fører fram til målet.

Den andre er at arbeidet er knyttet til forretningsresultater. Customer Success er ikke bare et ønske om fornøyde kunder. Det er en antakelse om at kunder som oppnår det de ønsker, blir værende lenger, sprer mindre misnøye og kjøper mer – og at dette kan måles.

Hvorfor fagområdet oppstod#

Customer Success som egen funksjon vokste fram i programvarebransjen da abonnementsmodeller tok over for engangslisenser.¹ Med en tradisjonell lisens betalte kunden mesteparten av prisen ved kjøpet. Om programvaren ble tatt i bruk etterpå, var leverandørens problem først ved neste store oppgradering.

Med abonnement endrer økonomien seg. Kunden betaler løpende, og kan derfor også slutte løpende. Inntekten realiseres ikke ved signering, men over tid – og bare så lenge kunden fortsetter å se verdi i det de betaler for.

Inntekten realiseres ikke ved signering, men over tid.

Det flytter en del av ansvaret for omsetning fra salgsøyeblikket til hele kundeforholdet. Noen må eie spørsmålet om kunden faktisk får til det de ønsket. Det er dette spørsmålet Customer Success ble etablert for å besvare. Et av de tidligste kjente eksemplene er programvareselskapet Vantive, som i 1996 etablerte en egen Customer Success-avdeling.² Salesforce gjorde Customer Success til en prioritet etter at frafallet ble tatt opp som et alvorlig problem på en ledersamling i 2005.¹ Bakgrunnen er beskrevet grundigere i Hvorfor Customer Success ble et eget fagområde.

I dag er tankegangen ikke begrenset til programvare. Den er relevant for alle virksomheter med løpende kundeforhold: betalingstjenester, telekom, forsikring, regnskapstjenester, abonnement på utstyr og profesjonelle tjenester med rammeavtaler. Felles for dem er at kunden har en reell mulighet til å gå, og at verdien av kundeforholdet bygges over tid.

Kundens resultater og virksomhetens resultater#

En nyttig måte å tenke på Customer Success er at arbeidet skal skape to typer resultater samtidig.

Kundens resultater er det kunden ønsker å oppnå. De er ofte forretningsmessige (lavere kostnader, høyere omsetning, mindre risiko), men kan også være operative (raskere arbeidsflyt, færre feil) eller personlige (en leder som vil vise at et innkjøp var riktig). Tanken minner om rammeverket «jobs to be done», der kunder beskrives som noen som «ansetter» et produkt for å få gjort en bestemt jobb.³

Virksomhetens resultater er det leverandøren trenger: at kunden blir værende, at kundeforholdet blir mer verdifullt over tid, og at kostnaden ved å betjene kunden står i forhold til inntekten.

De to henger sammen, men ikke automatisk. En kunde kan være fornøyd uten å oppnå noe målbart, og kan oppnå sine mål uten å fornye – for eksempel fordi behovet forsvinner eller fordi en konkurrent tilbyr det samme billigere. Customer Success handler om å forstå begge sider og arbeide der de overlapper.

Fra reaktiv til proaktiv#

Mye av det som skiller Customer Success fra tradisjonell kundeservice, er tidspunktet for innsatsen.

Reaktivt arbeid starter når kunden tar kontakt. Proaktivt arbeid starter før kunden vet at de trenger hjelp – eller før de har bestemt seg for å la være å be om det.

Et eksempel: En kunde som har tatt i bruk en betalingsløsning til nettbutikken sin, har fullført registreringen, men har ikke tatt imot en eneste betaling etter tre uker. Kunden har ikke kontaktet noen. Reaktivt sett finnes det ingen sak. Proaktivt sett er dette et tydelig signal om at noe har stoppet opp – en teknisk integrasjon, en intern prioritering, eller en usikkerhet ingen har spurt om.

Proaktivt arbeid krever tre ting:

1. Signaler som viser hvor kunden er, og hvor de står fast. Det kan være bruksdata, transaksjonsdata, henvendelser eller rett og slett tid siden forrige aktivitet.
2. En forståelse av hva som er normalt, slik at avvik kan oppdages.
3. Kapasitet og mandat til å handle før problemet blir en henvendelse eller en oppsigelse.

Det betyr ikke at Customer Success aldri er reaktivt. Kunder tar kontakt når noe er galt, og da må noen svare. Forskjellen ligger i hva funksjonen er bygget for å oppnå.

Customer Success gjennom kundens livsløp#

Customer Success følger kunden gjennom hele kundeforholdet, ikke bare et enkelt øyeblikk. De fleste virksomheter kan kjenne igjen noen felles faser, selv om navnene varierer:

Kundens livsløp

1. 01

   Overlevering fra salg

   Det som ble lovet, følger med videre.

2. 02

   Onboarding

   Kunden kommer i gang og får første verdi.

3. 03

   Adopsjon

   Produktet brukes slik at målet nås.

4. 04

   Modenhet

   Kunden får mer ut av løsningen over tid.

5. 05

   Fornyelse

   Kunden kan selv peke på verdien.

6. 06

   Oppsalg

   Flere behov løses der det er naturlig.

Nye behov, nye brukere eller nye produkter starter deler av løpet på nytt.

Fasene overlapper i praksis, og mange kunder beveger seg fram og tilbake mellom dem.

Tidlige faser får ofte for lite oppmerksomhet. En kunde som aldri kommer ordentlig i gang, blir sjelden en lojal kunde senere. Derfor er onboarding og tid til første verdi (time to value) blant de mest effektive stedene å investere i Customer Success.

Retensjon og ekspansjon#

To begreper står sentralt når verdien av Customer Success diskuteres.

Retensjon handler om å beholde kunder og inntekter. Det motsatte er churn: kunder som sier opp, eller inntekter som forsvinner. Selv små månedlige tap blir betydelige over tid.

Hypotetisk eksempel

−21,5 %

En virksomhet med 2 000 kunder som mister 2 % av kundene hver måned, har rundt 1 570 kunder igjen etter tolv måneder – før nysalg er regnet med.

Kunder igjen ved 2 % månedlig frafall

Vis tallene

Måned	Kunder
0	2 000
1	1 960
2	1 921
3	1 882
4	1 845
5	1 808
6	1 772
7	1 736
8	1 702
9	1 667
10	1 634
11	1 601
12	1 569

Ekspansjon handler om at eksisterende kunder kjøper mer: flere brukere, flere produkter, høyere volum eller en dyrere pakke. I mange abonnementsvirksomheter er ekspansjon i eksisterende kundebase en vesentlig del av veksten.

Det er vanlig å vise til at det er mer lønnsomt å beholde kunder enn å skaffe nye. En ofte sitert analyse er Reichheld og Sassers artikkel fra 1990, som anslo at virksomheter kunne øke fortjenesten med 25 til 85 prosent ved å redusere kundefrafallet med fem prosent, avhengig av bransje.⁴ Tallene er mye gjengitt, men også kritisert: Effekten avhenger blant annet av hvor lønnsomme kundene er, og av hvor høyt frafallet er i utgangspunktet.⁵ Prinsippet er godt begrunnet, men størrelsen på effekten bør beregnes for egen virksomhet i stedet for å lånes fra andre.

Hvordan retensjon og ekspansjon måles – og hvor mye av resultatet som faktisk kan tilskrives Customer Success – er tema for en egen artikkel: Hvordan måler man verdien av Customer Success?

Ulike måter å organisere Customer Success på#

Det finnes ingen organisasjonsmodell som passer alle. Hvordan Customer Success bør organiseres, avhenger blant annet av:

• Forretningsmodellen. Har kundene abonnement, transaksjonsbasert prising eller langsiktige kontrakter?
• Kundesegmentene. Er det noen få store kunder, mange små, eller begge deler?
• Produktets kompleksitet. Krever verdien omfattende implementering og endring hos kunden, eller kan kunden komme i gang selv?
• Modenheten. Er virksomheten i en tidlig fase der grunnleggende kundereiser fortsatt bygges, eller i en fase der optimalisering gir mest?
• Den kommersielle strategien. Skal Customer Success eie fornyelser og mersalg, eller skal salg gjøre det?

Noen vanlige mønstre:

Dedikerte kundeansvarlige. Hver Customer Success Manager har ansvar for en portefølje av kunder. Modellen er vanlig der kundene er store og kundeforholdet komplekst.

Gruppert eller «pooled» modell. Et team deler ansvaret for en større gruppe kunder, ofte med felles kø og arbeidsflyt. Modellen brukes der kundene er mange og verdien per kunde er lavere.

Digital eller skalert modell. Mesteparten av arbeidet skjer gjennom automatiserte kundereiser, innhold, produktmeldinger og datadrevne tiltak, mens mennesker brukes der signalene viser at det trengs. Denne modellen er beskrevet nærmere i Customer Success i SMB-markedet.

Kombinerte modeller. De fleste virksomheter med varierte kundesegmenter ender med en blanding: dedikert oppfølging for de største kundene, digitale kundereiser for de minste, og noe imellom for resten.

Vanlige misforståelser#

«Customer Success er et nytt navn på kundeservice.» Customer Support og Customer Success overlapper, og i små virksomheter gjøres ofte begge deler av de samme menneskene. Men de har ulike utgangspunkt: Customer Support løser kundens henvendelser. Customer Success arbeider for kundens mål. Forskjellen er forklart nærmere i Customer Success vs. Customer Support.

«Customer Success handler om å holde kundene fornøyde.» Tilfredshet er nyttig, men ikke tilstrekkelig. En fornøyd kunde som ikke får verdi av produktet, er en kunde som kan forsvinne ved neste budsjettrunde.

«Customer Success er salg med et vennligere navn.» I noen virksomheter eier Customer Success fornyelser og mersalg. I andre har funksjonen ikke noe kommersielt ansvar. Begge deler kan være riktig. Det avgjørende er at mandatet er tydelig, og at kommersielle mål ikke undergraver tilliten som gjør arbeidet mulig.

«Alle virksomheter trenger en Customer Success-avdeling.» Ikke nødvendigvis. Noen virksomheter får mer ut av å forbedre produktet, onboardingen eller Customer Support enn av å bygge en ny funksjon. Customer Success er først og fremst en måte å tenke på kundeforholdet. Hvordan det organiseres, er et eget spørsmål.

«Customer Success er bare relevant for programvareselskaper.» Fagområdet oppstod der, men prinsippene gjelder alle virksomheter der kundeforholdet varer over tid og kunden har en reell mulighet til å gå.

Hva dette betyr i praksis#

For en leder som vurderer Customer Success, er det nyttig å starte med noen enkle spørsmål:

1. Vet vi hva kundene våre kjøpte produktet for å oppnå?
2. Kan vi se hvilke kunder som er på vei mot dette målet, og hvilke som har stoppet opp?
3. Hvem i virksomheten har ansvar for å gjøre noe med det – og har de mandat og kapasitet til det?
4. Måler vi resultatet av arbeidet, eller bare aktiviteten?

Svarene sier mer om hvor moden virksomheten er på Customer Success enn om det finnes en avdeling med navnet på døren.